• www.yy360.org
      • C
      • 栏目导航

        Column navigation
      • 联系我们Contact us
      • 在线报名

        课程咨询

        内训热线
      • 400-680-6568

        24H免费咨询热线
      • 8:30-18:00

        工作时间
      • 地址

        北京市海淀区上奥世纪中心1号楼2单元17层
      • 公立医院为何应该设立运营助理岗位?
      • 来源:未知作者:admin浏览:

          今年5月28日,经过选拔、培训,吉林大学中日联谊医院第一批56名运营助理正式上岗,该院也是吉林省内首家设立运营助理岗位的公立医院。对于这一新岗位,吉林大学中日联谊医院院长崔树森多次强调,要让运营助理深入临床科室,变粗放式管理为精细化管理,不断提升科室和医院的运营效率。
         
          精心选拔发挥聚合能力
         
          运营助理从哪选?医院将目标锁定在了35周岁以下、在职能科室工作的职工,通过第三方考试机构进行考核,采用笔试和面试相结合的方式,按照考试成绩由高到低进行排名,依据排名确定考核档次。
         
          按考核档次将人员分为四档,排名在前10%的第一档人员,可以根据自己的职业发展规划,在原科室、其他科室或运营助理中选择工作岗位;排名在10%~35%的第二档人员,作为运营助理选拔对象,培训合格后进入运营助理岗位工作;排名在35%~75%的第三档人员,由医院人力资源管理部统一进行调配;排名在75%以后的第四档人员,分配到门诊综合服务平台和住院服务中心。
         
          “为了确保公平合理,考核的方式和档次都提前制定好,让职工们充分准备,认真对待。这次考试很可能改变他们的工作环境,甚至关系到未来的发展。”崔树森说,“从选拔结果看,运营助理的人员层次得到了丰富,职能部门人员结构也得到了优化。”
         
          怎样才能用好选拔出的56名运营助理?崔树森说:“我们有这样的担心,如果一个科室配备一名运营助理,一段时间下来,运营助理很可能成为科室的秘书,无法发挥预期的作用。”
         
          为了解决这个问题,医院将运营助理队伍划分为11个业务小组,分别对口相关科室的运营管理,由于小组成员来自医保、感控、财务等岗位,重新组合后,能够全面快速地推进运营管理工作。在此基础上,医院同时设立了资产专项组、医保物价专项组、DRGs专项组、运营绩效专项组、信息专项组,发挥各个小组的专业优势,进一步推进问题的解决。
         
          “刚开始时,部分临床科室认为运营助理是来监管自己的,并不是很欢迎。为此,我们同一些耗占比较高的临床科室负责人谈话,对其耗占比管控提出要求,但由于缺乏数据支持,他们不知道从哪儿着手。这时候就必须求助运营助理了。”崔树森说,这种倒逼科室寻求运营助理的策略,让运营助理有了施展才能的平台。
         
          运营MDT“诊断”临床问题
         
          借鉴临床多学科诊疗模式,通过运营助理这一平台,吉林大学中日联谊医院构建了多个职能部门共同参与的“运营MDT”。各运营助理业务小组上报的问题汇总后,业务专项组进行审核、分类,划分为即时解决的问题和有待解决的问题,将有待解决的问题形成问题反馈单,流转至相关职能科室,对于需要多职能部门共同参与的问题形成专题,在由医院院长主持召开的运营助理专题工作会议上进行现场解决。
         
          “运营MDT的形式很重要,让存在的‘边缘化’问题得到解决。”崔树森说,“例如,某科室5年前购置了一台价值70多万元的设备,但是该设备未产生任何效益,问题出在哪?经过运营MDT,医院评判这台设备操作属于新技术,待行政主管部门审批,从而对设备使用进行合理收费。”
         
          “运营MDT实行5个月以来,发现并解决了几百个问题,推动医院设备使用关键环节更加顺畅,精细管理有据可查。”崔树森说。
         
          “运营MDT”模式,实现了多职能部门共同参与解决问题。例如,针对医院肝胆胰外科提出建立减重代谢疾病诊疗中心是否可行的问题,在运营MDT专项会议上,各相关科室进行了有效沟通,并落实了责任科室,后经医院党政联席会议研究讨论,最终同意成立减重代谢疾病诊疗中心。
         
          降耗增效优化资产配置
         
          自设置以来,运营助理已深入临床开展各项工作:优化配置,实现资产的有效利用;强化耗材管控,有效降低医用耗材占比;加强运营分析,切实支撑科室内涵发展……
         
          “这几个月来,在保证医疗安全和医疗质量的前提下,医院的物耗比降低了5%左右,其中运营助理发挥了重要作用。”崔树森说,“运营助理团队发现,部分医生习惯在肝脏、胆道疾病患者术后治疗中加入抗厌氧菌的药物。通过研究讨论,该联合用药并不是必要的治疗手段,可根据患者实际情况决定是否采用,从而进一步为患者节省费用,减少经济负担。据统计,目前医院药占比控制在21%左右。”
         
          在医用耗材规范管理方面,运营助理通过分类管理、关注重点的方式,重点控制用量大、价格高的耗材;定期组织病历专项检查,对医用耗材合理使用进行评价与监测。通过一段时间的有效管理,各科室的降耗意识普遍增强。
         
          崔树森认为,提高医院资产的使用效率和运营效益,和“把成本降下去”同等重要,都是运营助理目前需要思考的问题。运营助理应协助医院资产管理部门开展医院资产盘点、调拨及资产效益分析等工作,根据临床科室的医疗服务发展能力、教学方向及学科特点,进一步优化医院资产配置。
         
          “例如,医院的光子治疗仪是一种全新的生物疗法,但是该设备2020年6月日均使用量为23.86次,存在设备使用率低的问题。运营助理通过调研发现,患者定位不准确是导致使用率低的主要原因。经过改进,2020年7月,光子治疗仪日均使用量达到52.81次,增长率达121.33%。”崔树森说。
         
          在采访中,崔树森说道,通过内部结构调整、强化内涵管理,实现医院整体运营能力提升,是运营助理应该发挥的作用。“由于疫情,尽管今年医院收入大幅度减少,但通过设置运营助理,对冲了疫情带来的一些影响。”崔树森说。
         
          动态考核提供人才支撑
         
          运营助理还将做哪些调整和改进?面对这个问题,崔树森有三点想法:
         
          第一,对运营助理的考核将更加“动态”,从工作完成情况、科室满意度、关键指标改善情况、管理规定的执行情况、可行性建议采纳及落实情况等方面进行综合考核。
         
          第二,在运营助理中选拔一批既懂医院运营管理、又懂临床业务管理的综合型人才,为医院管理提供有力的人才储备。同时,对于部分优秀的运营助理,也将考虑在运营助理团队中设置岗位,并给予相应的待遇。
         
          第三,如何保证运营助理团队的更新换代,不断优化人员结构,同样需要关注。“这些措施的最终目的就是,将合适的人放到合适的岗位,为不断提升医院精细化运营能力提供人才支撑。”崔树森说。

      www.yy360.org