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      • 计件工资用好了事半功倍,用不好百倍浪费
      • 来源:商界管理作者:admin浏览:

        推行计件工资的利与弊

         

        1、被伤害的核心竞争力

         

        相信事到如今,每当一提到核心竞争力,所有人的脑海里都会蹦出“核心技术”几个大字,似乎只有拥有了高精尖的技术和难得一见的新产品才具有竞争力。有这种思维并不难解释,因为我们在这些年的OEM过程中,吃够了没有技术的苦头。但问题是,任何一项新技术的产业化,在其早期所占用的经营资源都非常庞大,创造的效益都需要经过一段时间才能体现出来。而最终这些效益的源泉,仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性。惟其如此,才可能在产品生命周期内持续获得盈利。说到底,还是要靠产品来说话。制造出好的产品,踏实和严格的管理流程才是成功的基础,否则所谓的新技术也可能是昙花一现。

         

        那么计件工资对这样的管理能力又有怎样的影响和制约呢?

         

        (1)表面上看起来,这两者没有根本的矛盾,甚至没有关联,如不深入到为了提升核心竞争力的改善革新活动的具体内容中去,很难体会或者认可两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不可调和的、本质的对立矛盾。

         

        (2)计件工资最大的好处在于容易管理,调动了员工的相对积极性,但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率(交期)、成本的管理交给了一线员工,产品作为员工获取劳动报酬的实证,其实已经脱离了其本质的属性。

         

        (3)于是,在现实操作过程中,无论是作为职能业务部门还是作为管理者,都没有履行各自的管理职责,而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说,基于理论产能制定出生产计划后交给员工,到期生产没有完成时,简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳,这本身就是十分幼稚和简单的。

         

        (4)其实员工执行得如何,与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关,比如:设备的精度、速度、故障水平等,人员的技能掌握状况,所设定的生产工艺(方法)的执行状况(可执行性的变化)等,材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂,每一项都影响这最终的生产结果。

         

        (5)因此作为管理者,是绝对不能去“偷懒”的,必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化,在发生异常时采取及时的措施进行改善,才能说尽到了本分。而计件工资实施后,生产完全变成了员工的事情,企业的管理流程出现了广泛的个体户形式,员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽,还何谈什么激情呢。

         

        (6)产品是否受欢迎是企业发展生存的根本,而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节,可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让,其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此,在企业的整个管理流程中,计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。

         

        2、可怕的生产浪费

         

        我们可以看到,实行计件工资的企业经营者总是对员工讲,“大家努力干,干的活儿多,你们的收入高,公司也有更好的收益,实现员工与公司的双赢,共同发展。反过来你们不好好干收入就不高,公司也没有盈利,大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗?

         

        (1)假设有这样的一个工厂,它有A、B、C、D、E共5个工序,每个工序的产能不同,每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。

         

        (2)当各个工序的员工按照自己的能力生产时,很明显,B工序的前面每小时积压15个半成品,C工序的前面每小时积压17个半成品,而D、E工序总是吃不饱,每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论,瓶颈工序为C,每小时88个,那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。

         

        (3)但是,如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准,每小时仅生产88个,毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意,除非在他按照每小时88个干完一天的量之后,再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样,D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量,也就无法拿到最高工资,也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。

         

        (4)这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如:占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观,只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧,很快就会出货”,而无视这种浪费。因此,或者担心员工由于活儿不多离职,或者看不得员工在职而不干活,只要人的能力还有富余,就一定要加紧生产,这是计件工资所带来的最大弊端。

         

        3、被忽视的转产改善

         

        再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问,这家工厂生产不同的产品,就存在转产。由于C工序的能力最弱,为了让这个工序的产能发挥到最大,通常认为正确的做法就是减少各种停机时间,包括转产,它所占用的时间也要控制在最小限度之内,惟其如此,才能将C工序生产时间最大化。但是,疑问是,这样的情况下工厂的效益是否最大化?

         

        假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量(按照工厂产能换算成生产天数)如上,客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下,只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。在这种方式下,转产次数只有7次,只要设备不出故障,在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的,表面上看起来产能得到了最大的发挥,但实际上却存在巨大问题。

         

        (1)需要集中大量采购,占用大量资金。

         

        (2)原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要大量位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

         

        (3)产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

         

        (4)第一个客户的订单不生产完毕,不能生产第二个客户的订单(或第二类产品),造成第二个客户无法及时拿到所要的产品,也就是耽误客户的交期。

         

        如下图表中所示,B产品(订单)的月需要量是6天的量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天的量。由于需要先生产A产品(订单),B产品的第一次出货就要延误5天,客户就会有怨言。以此类推,CDEFGH每个产品都会有同样的情况,长此以往,客户就会考虑寻找其他的供应商,对于该工厂来讲就是客户流失。

         

        (5)如果A订单的客户在月中发出变更,生产出来的产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就是死库存,变得一文不值。

         

        我们知道JIT是丰田生产方式的原点,而转产改善是JIT实现的根本途径。为了达到准时生产的目标,丰田提出了“一位数转产(亦称“单分钟换模”),就是将转产时间的分钟数控制在一位数(10分钟以内)。

         

        而丰田为了实现这一要求,花费了几十年的努力,从1945年的一次转产2~3小时,到50年代进入1小时以内,60年代急剧缩短到了3分钟之内,大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了,不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失,更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”,使得最终获得了双输的结果。

         

        如果能够通过转产改善提高了转产能力,将会达到第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产,也就是一天转产一次,可以带来什么样的效果?

         

        1.可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库空间,仓库管理的费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;

        2.按照客户使用的速度进行的生产,生产出来就可以出货,产成品的库存可以降低为零,同样减少了库存的费用;

        3.以上两项大幅减少了资金占用,成本中的自己费用大幅降低;

        4.每个客户的产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升;

        5.任何一个订单中途发生的变更(如:技术更改、产品变更等)带来的风险都被降低到了最小限度。

        6.以A产品来讲,原来一次投入的经营资源(人、财、物),需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款,现在可以单纯地理解为,以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。

         

        如果能够将批量缩小到半天的量,甚至一个小时的量,除了更好地满足客户需求外,对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单,就有能力接下来并满足客户需求了。

         

        但是毫无疑问,计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度,将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上,失去了全局看问题的理智把握,最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求,最终将直接伤害企业自身的核心竞争力!

         

        2推行计件工资制需要注意的几点

         

        (1)需要一名精通工艺,精通工价预估的管理人员,精准,权威。这是首要条件,所谓的不是金刚钻,别揽瓷器活。定工价的那个人,一定要见多识广,一定要是从一线做起来的具有丰富行业经验及职业素养的人。学历再高,理论素养再强,只要没有长时间的一线生产操作经验,都是白搭。他还要有一颗精于计算的头脑,一个人的算计深度要超过企业所有一线工人所能算计的总和!这个人相当难找,这也是很多企业采用计件制问题百出的根源所在!

         

        (2)企业计件工资不是越高越好。哪个企业都要赚钱,视情况定吧。如果企业效益好,利润高,可以适当高点。如果效益一般般,不求太高,但整体工资要比同行高那么一点点。因为计件制度一旦形成,那么,真正能留在企业里长年工作的基本上都是些行业里技能过硬,能打能拼的工人。没有整体高于同行的薪资待遇,招不到人,留不住人,很多事都不好整改和推行。人管人,累死人,钱管人,很容易!

         

        (3)在计件制的企业里,工资低点还不是最关键。最最要命的是有人低有人高,人哪,不患贫而患不均。工人的攀比心很强,同行的平均工资是三千,你厂里计件工人最低工资是一万,最高工资是两万。理论说应该没问题,但实际上就会出大乱子。工资平均很重要,哪怕低到人均三千五,只要没有太高太低的情况出现,也不会出太大的乱子!

         

        (4)工人在意的是努力工作一个月之后拿到手里的钱是多少。钱是最实在的。有些企业实行计件工资制度的企业依旧要严格尊守作息时间。该上班时要上班,该下班时才下班。很多企业的管理者陷入一个误区。他们认为,反正工人是计件的,你做了就有钱,多劳多得,不劳不得,你上不上班管我什么事?如果是这样,那就大错特错了。企业的制度还是要的,松散的工人,必然带来松散的管理,松散的管理,必然带来松散的品质及服务。到最后,会有章不依,有令不行。

         

        (5)计件制不是单单定个单价就了事这么简单。作为企业的管理层,要深悉计件制的弊病。那就是再高水平的工价制定者制定出来的工价也会有一定的高低,这是没有办法的事情。哪怕你就是能达到理论状态下的绝对平均,由与工人有勤快不勤快之分,有力气大小之分,有天生的动作快慢之分。

         

        (6)实行计件工资制度,一定要保证工价的权威性。很多企业出现这种情况,工价一公开,工人就闹,闹一闹,管理人员为了息事宁人,就加一加。聪明的管理人员一开始会故意定低,等工人闹了,再讨价还价,一点点加。弄得企业管理跟个小商小贩似的。每次上新产品都得闹一闹,一个把控不好,就是一次群体性罢工事件。

         

        (7)计件工资,一定要做到一开始就公开透明。特别是对于那些经常换新产品的企业,一定要一开始就公布出来。很多企业,管理人员不专业,定工价没把握,通常采用的方法是先做做看,过些天再根据工人的效率定。如果是这样,时间一久,工人一定会发现。他们在没有知道工价之前,一定会慢慢做,等你定出来以后,他们才会努力做。

         

        (8)品质控制。计件制最容易出现品质问题,工人只讲数量不讲质量。这是一个头大的问题。能解决吗?能!肯定能!但要注意方法。管理人员要不断宣传品质观念,事实高品质跟高效率是不相冲的,可以说,没有高品质,就没有高效率。高品质是高效率的基础,一定要让工人明白这一点。每一次新产品上线,都要详细给工人讲解品质要求,务必做到每一个员工心里有数。员工在生产的时候要有品检人员不断巡检,下道工序的操作员工要负责上道工序的品检。只要各项制度执行到位,品质控制好还是没有问题的。这是观念问题,不是计件计时的问题。计件控制不了品质,计时同样控制不住!

         

        (9)采用计件制,很容易形成让工人你追我赶的氛围。如果达到这个状况了,管理人员就得小心。要控制住劳动时间和强度,凡事过了极限就不行。工人太累,太拼,短期内没问题,给企业带来效益。如果时间一长,人毕竟不是铁打的,会疲,会厌倦。所以,要掌握好那个度,凡事适可而止,不然不利于企业的持续发展。

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