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      • 绩效管理的工具
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        目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理,是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标,据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标,让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标,下放目标,然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容,但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI),却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路,但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

        它的优点是简单,比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额,对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显:选择KPI的标准相对随意零散,标准的配比权重也是随机确定,可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

        360度打分在Lucy Zhou看来,360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效,包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分,但如果打分的内容缺乏针对性,如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分,360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用,因此最重要的还是清晰界定打分的内容,使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点,使打分更具有针对性。

        但对一些支持部门,如财务部、行政部和人力资源部等,在考核内部客户满意度时,可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下,而不采取由下对上的做法。"

        平衡计分卡平衡计分卡(BSC)虽然被很多企业应用于绩效管理当中,但孙永玲认为,平衡计分卡从1992年诞生到现在,已经超越了绩效管理方法,而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。

        平衡计分卡的优势在于,从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度,将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的,也就是跨部门的协调。孙永玲指出,平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式,许多交叉性收益都开始显现出来。同时,平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩,同时监督员工能力的建立和成长,驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

        EVA价值管理基于EVA的绩效管理方法,把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标,"无论是提高销售额还是提高市场份额,最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程,直接切入为股东创造的价值,是一种概念朴素的方法,避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

        EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的,而是以公司从上至下的价值链相贯穿,能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标,因此又引入了独立绩效因素(IPF),类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额,与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩,再决定部门内每个员工间的奖金分配。

        康雁坦言,在国内,基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作:"企业内部抽取下属单位的财务数据比较难,或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业,实行时需要加以具体调整。

            绩效管理成功的企业,都具有以下三个特点:

            一是能正确看待绩效管理的作用,同时具备推行绩效管理的前提条件;

            二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;

            三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

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